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Process Mining in der Revision: Ein Erfahrungsbericht

26 Mar

Process Mining

[Info] Dieser Diskussionsbeitrag wird im August 2018 veröffentlicht:

Lenz, R., Druckenmueller, J. & Nominacher, B. (2018): Process Mining in der Revision: Ein Erfahrungsbericht, Zeitschrift Interne Revision (ZIR), August

 

Zusammenfassung:

Die Interne Revision sieht sich heute mit einem grundlegenden Wandel konfrontiert. Aufgrund der fortschreitenden Digitalisierung verändert sich die Unternehmenswelt zunehmend – und mit ihr die Themen und die Praxis der Revisionsprüfung. Berufsständische Vorgaben empfehlen die Anwendung von Big-Data-Analytics. Villeroy & Boch nutzt Process Mining, um eigene Geschäftsprozesse zu optimieren.

Revisionsabteilungen im Wandel

Objektiv, transparent, effizient – Process Mining in der internen Revision

Process Mining bei Villeroy & Boch

Die Interne Revision kann Pionier bei der Nutzung von Process Mining sein

Die Daten sprechen lassen

 

Autorenangaben

Dr. Rainer Lenz ist Leiter der Konzernrevision bei Villeroy & Boch

Jens Druckenmüller ist Manager in der Konzernrevision bei Villeroy & Boch

Bastian Nominacher ist Mitgründer und Co-CEO von Celonis

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2017 AUDIT INNOVATION AWARD – 1st prize

12 Jun

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Sarens, G., Lenz, R. & Decaux, L. (2016),

Insights Into Self-Images of Internal Auditors,

EDPACS, 54:4, 1-18

We are grateful that our joint publication about Self-Images of Internal Auditors is the No. 1 winner of the Audit Innovation Award 2017. Thank you.

[19.06.17] Presentation (in German)

[23.06.17] Acknowledgment (in German)

Link: Audit Challenge

Gerrit Sarens, PhD, CIA, is full professor in audit and governance at the Louvain School of Management (Belgium). He is the author of several books and articles on internal audit.

Rainer Lenz, PhD, CIA, QIAL, CIIA, is a seasoned financial and audit executive with over twenty years of international experience in global organizations.

Loïc Decaux, PhD, is Senior Risk Consultant by KPMG Belgium.

 

ABSTRACT (English)

The purpose of this paper is to critically analyze self-images of internal auditors in the light of the metaphors and short descriptions they give about their own role(s) in their organization. Worldwide data have been collected via a forum for internal auditors on LinkedIn where they were asked “If you were asked to write down a catch-line to sum up your role as internal auditors in your organization, what would it be?” The analysis distinguishes five clusters of self-images whereby some of these self-images could be self-inflicted pitfalls creating the wrong expectations and perceptions within the organization: (1) negative self-images that may create distance and form the basis of non-acceptance; (2) overly modest self-perceptions; (3) use of self-evident and empty words that could lead to marginalization in the eyes of internal auditors’ stakeholders; (4) overly ambitious claims, Superman-like, creating the basis for disappointment as internal auditors all too often over-promise and under-deliver. Eventually (5), we also find original and helpful self-images that point to positive characteristics and differences, which should help in creating a unique and sustainable identity, and also support internal audit’s pursuit of greater effectiveness. The analysis of how internal auditors view themselves may explain why some internal auditors are on a route to marginalization and disappointment, while others embark on a more promising path creating a positive, unique and sustainable identity as suggested by recent studies. Ultimately, we suggest that viewing internal auditors as farmers is a promising metaphor with which to position internal audit and strengthen its value proposition.

Keywords: Internal audit, self-images, metaphors, identity

 

MANAGEMENT SUMMARY (Deutsch)

Heterogenes Rollenverständnis der Internen Revision

Interne Revisoren kämpfen in vielen Organisationen um Legitimation und Anerkennung. Zahlreiche Studien belegen seit Jahren immer wieder Unzufriedenheit der Kunden und Stakeholder der Internen Revision. Diese gemeinsam mit Prof. Gerrit Sarens (Louvain School of Management, Belgien) und Dr. Loïc Decaux (KPMG, Belgien) verfasste und 2016 in EDPACS (Vol. 54, Nr. 4, 1-18), einem kanadischen Journal für Führungskräfte der Internen Revision, veröffentlichte Studie, untersucht, wie Interne Revisoren ihre Rolle in der Organisation selbst wahrnehmen und beschreiben. Wir haben weltweit 141 Selbsteinschätzungen via LinkedIn (Gruppe IIA, USA) erhalten und in fünf Gruppen (Cluster, Images) unterteilt.[1] Wir differenzieren dabei:

 

  1. POLIZIST/IN:
    • negative Selbstbilder, die Distanz zu Kunden / Auditees / Stakeholdern verstärken und die Basis für Ablehnung sein können;
  2. UNSICHTBARE/R:
    • Bilder übertriebener Bescheidenheit, gesichtslos, ohne eigene Identität;
  3. BERATER/IN:
    • definieren sich via „Beratersprache“ und bleiben so blass und unverbindlich;
  4. SUPERMANN/-FRAU und DOKTOR/IN:
    • überambitionierte Alleskönner, die nicht liefern können, was sie so alles versprechen und
  5. VERÄNDERER (CHANGE AGENT):
    • konstruktive, respektvolle und kritische Begleiter mit Veränderungspotential.

 

Diese Studie deutet darauf hin, dass manche Akzeptanz- und Wirksamkeits-Probleme der Internen Revision selbst verursacht sind. Wir empfehlen das Selbstbild „Farmer“ als Leitmotiv, um dem Anspruch gerecht zu werden, als Treiber positiver und nachhaltiger Veränderung in Organisationen erkennbar und anerkannt zu sein.

1) Innovationsgrad

Das Mutterinstitut des Berufsstandes IIA in den USA strebt an, dass Interne Revisoren*Innen weltweit CHANGE AGENTS sind bzw. werden. Dieser Anspruch bleibt bisweilen Rhetorik, ein Schlagwort, eine bloße Absichtserklärung, ohne in der Praxis hinreichend Anwendung zu finden. Obgleich die Relevanz von CHANGE für die Praxis sehr hoch ist, gerade in Zeiten von einem durch VUCA (volatil / Volatility, ungewiss / Uncertainty, komplex / Complexity und mehrdeutig / Ambiguity) gekennzeichneten Umfeld, scheitert die Interne Revision bislang oft an der Umsetzung.

Das aktuelle Selbstbild der Revisoren*Innen in der Praxis ist sehr heterogen und konfus. Diese Studie weist daraufhin, dass viele Selbstbilder und daraus resultierendes Verhalten in Teilen mitverantwortlich sind für die Marginalisierung vieler Interner Revisionsfunktionen. Die Studie hält Revisoren sozusagen den eigenen Spiegel vor und lädt zur Selbstreflexion ein. Eine kluge und stimmige Positionierung im organisationsspezifischen Kontext bietet Opportunitäten hinsichtlich Relevanz, Qualität und Neuigkeitswert der Prüfungsfeststellungen und ermöglicht Quantensprünge bei der Umsetzung vereinbarter Maßnahmen.

 

2) Effektivität und strategische Relevanz 

Für die Wirksamkeit und strategische Relevanz der Internen Revision ist die Wahrnehmung Dritter entscheidend, d.h. Geschäftsführung, Aufsichtsorgane, Führungskräfte/Mitarbeiter geprüfter Einheiten und andere Assurance-Provider wie Wirtschaftsprüfer. Dabei ist die Positionierung der Internen Revision und das eigene Verhalten prägende Selbstbild als Basis entscheidend. Manche Revisoren stoßen auf offene oder i.d.R. subtiler gelebte Formen der Ablehnung und Ignoranz, ohne zu ahnen, dass sie ggf. selbst Teil des Problems sind. Mit der bewussten und organisationsspezifisch stimmigen Positionierung der Internen Revision können sich Türen und Herzen öffnen. So kann besser gelingen, dass die Interne Revisionsfunktion an den wirklich relevanten und kritischen Themen arbeitet und helfen kann, ihre Organisation vor Schaden zu bewahren und Verbesserungen zeitnah umzusetzen.

 

3) Effizienz 

Mit wachsender Akzeptanz der Internen Revision in der Organisation kann bei gegebenem Mitteleinsatz Output und Produktivität wesentlich erhöht werden. Diese Effizienzgewinne entstehen u.a. durch Vermeiden von Reibungsverlusten und Kommunikationsschleifen etc. In einem offeneren und vertrauensvolleren Dialog kommen Revisoren schneller zum Kern der Problematik und dem gemeinsamen Denken in Lösungen. Die Produktivität der Revisionsfunktion (s. Anzahl Prüfungen, Abdeckungsgrad des Risikofeldes) kann so signifikant (plus 30 bis über 50%) gesteigert werden. Bei der Umsetzungsquote vereinbarter Maßnahmen sind Quantensprünge möglich, so dass eine zeitgerechte Umsetzung vereinbarter Maßnahmen durch die Prozessverantwortlichen nachhaltig über 90% gelingt.

 

4) Nutzen und Auswirkungsgrad

Mit größerer Akzeptanz der Internen Revision in der Organisation werden die Prüfungsfeststellungen relevanter, substantieller, frischer und innovativer. Zudem steigt die Umsetzungsquote vereinbarter Maßnahmen enorm.

Der „Farmer“ als Leitmotiv skizziert eine Führungskraft ohne formale Autorität. Sie weiß, was auf dem Hof passiert. Sie ist kein Entscheider. Sie wirkt eher indirekt, die Umsetzung von Maßnahmen erfolgt durch die jeweilige Fachabteilung. Sie sorgt sich um gute Wachstumsbedingungen. Ihr ist klar, dass ein Grashalm nicht durch Ziehen schneller wächst. Pflanzen wachsen, wenn die Bedingungen günstig sind. Hühner legen Eier, wenn es nicht zu kalt ist. Farmer sind meist bescheiden und haben sehr großen Respekt vor der Natur, ihrer Umwelt und den Widrigkeiten. Farmer sind ergebnis- und umsetzungsorientiert. Farmer sind selbstkritisch und hinterfragen Methoden und Praxis. Farmer schützen ihren Hof und suchen permanent nach Verbesserungen. Wir empfehlen das Selbstbild „Farmer“ als Leitmotiv, um dem Anspruch gerecht zu werden, als Treiber positiver und nachhaltiger Veränderung in Organisationen erkennbar und anerkannt zu sein.

 

5) Praktische Implementierungsfähigkeit

Insbesondere bei der Aufnahme einer Tätigkeit als Leiter Interne Revision ist die Positionierung der Internen Revisionsfunktion zu bedenken, ganz im Sinne von „In jedem Anfang wohnt ein Zauber inne“ (Hermann Hesse); das gilt es zu nutzen. Aber auch in etablierten Revisionsfunktionen kann die Positionierung verändert werden. Der Erneuerungsprozess derselben Akteure ist möglich, aber weitaus schwieriger. Der Veränderungsprozess muss gewollt und gelebt werden. Bei der Umsetzung ist dann ggf. eine externe Begleitung (Mentor, Coach) zumindest temporär einzubinden. Wenn eine Neu-Positionierung der Revisionsfunktion angestrebt wird, um Relevanz und Wirksamkeit in der Organisation zu erhöhen, dann ist es erfolgskritisch, die Erwartungshaltung wesentlicher Stakeholder (insbesondere Geschäftsführung, auch Aufsichtsorgane) in Erfahrung zu bringen. Übereinstimmende Ziele, gemeinsames Wissen und wechselseitiger Respekt bilden die Basis für den Erfolg einer effektiven Internen Revision. Regelmäßiges Feedback durch Führungskräfte/Mitarbeiter geprüfter Einheiten und der anderen Assurance-Provider wird dringend empfohlen. Zeitnahe und problemlösungsorientierte Kommunikation relevanter Risikofelder erhöhen die Erfolgschancen des/r Revisor/s*in, als CHANGE AGENT und TRUSTED ADVISOR in den Augen des Senior Managements (und des Aufsichtsorgans) deutlicher wahrgenommen und stärker anerkannt zu werden.

 

[1] In dem globalen LinkedIn-Forum des IIA Inc. USA haben wir folgende Frage gestellt: „If you were asked to write down a catch-line to sum up your role as internal auditors in your organization, what would it be?“

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SUCCESs – Simple, Unexpected, Concrete, Credible, Emotional, and Stories

25 May

ECIIA 2017

ECIIA 2017_SUCCESs

 

SUCCESs – Simple, Unexpected, Concrete, Credible, Emotional, and Stories

 

CS 3 – 4 – Dr. Rainer Lenz, Head Internal Audit Villeroy & Boch

September 21, 2017, 12:20 – 12:50

 

Inspired by the bestseller “Made to Stick: Why some Ideas Survive and Others Die” (Heath and Heath, 2008), Dr. Rainer Lenz will apply the SUCCESs model of sticky ideas to the world of internal auditing.

 

A sticky idea is understood, it is remembererd, and it changes something:

  • Are internal auditors, are you understood?
  • Are you remembered? If so, what for?
  • Are you agent/s of change?
  • What are favorable conditions to succeed?
  • What is in your hand?

 

Along the acronym SUCCESs, Dr. Rainer Lenz will share his perspective on how effective internal audit looks like. His perspective is based on over 20 years of senior management experience and his dive into the world of academia in parallel to his full time job, performing empirical research about internal audit, too.

 

 

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Four barriers to learning and change

24 Mar

(Scharmer: Theory U, 2009)

Four barriers to learning and change (Scharmer 2009)

Effective audit: inspiring learning and change

8 Jan

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Audit & Risk – January/February 2016

Effective audit, in Audit & Risk, January 2016, page 7

Effective audit | inspiring change

“Internal audit agency is a rare phenomenon, and internal auditors who challenge the status quo are the exception than the rule. Inspiring others to change may be the best avenue to success.”

 

Becoming agents of change is one of the IIA Global’s latest mottos. “To be effective, internal auditors must possess not only sound judgment and critical thinking, they must compel others to an appropriate and sometimes urgent response.” I suggest that effective internal auditors can go further than compelling others to change, as IIA Global suggests in its most recent annual report; they can inspire that change.

The notion of internal auditors as change agents is, for the most part, aspirational. In practice, internal audit agency is currently a rare phenomenon.

However, internal auditors may become change agents on a much greater scale. In doing so, the stereotypical model may transform from being reactive, responsive and seeking to meet others’ expectations, to being an agent who drives change at the very heart of a business.

A change agent breaks with institutionalised practices and contributes to establishing new patterns. That requires particular personal characteristics and competencies including, but not limited to, liaising successfully with auditees, senior management and the board or audit committee; business acumen; leadership and communication skills; listening and influencing skills; and the ability to develop relationships. When seeking to make a difference, and create a unique and sustainable identity, inspiring others to change may become the best avenue to success.

Literature on internal audit’s effectiveness indicates a disconnect between the “demand-side perspective” – that is, stakeholders’ expectations and perceptions of internal audit – and the “supply-side perspective” – how internal auditors view themselves and their own role (Lenz and Hahn 2015). When internal audit does not have a clear supply-side perspective, the expectation gap widens.

Within organisations, Van Peursem (2004 and 2005) regarded the role of internal audit as enigmatic, meandering between the roles of watchdog and consultant. She reflects on the misunderstanding of internal audit’s role, and alerts to the dangers of a “jack of all trades” perception.

The gap between self-perception and external perception can be wide, in part due to a lack of understanding from management regarding the service internal audit actually provides. Narrowing this expectation gap increases the effectiveness of the audit.

In seeking to heighten the efficacy of the audit, it is worth acknowledging that some of an internal audit function’s shortcomings and limitations can be self-inflicted. The self-perception IAs can distance them from key stakeholders and cause avoidable problems. An overly modest self-perception (the IA acting as the servant) and the use of self-evident and empty, jargonistic language (the IA as consultant) display a lack of identity and may lead to marginalisation in the eyes of the stakeholder. Overly ambitious claims and pretending to be the expert of everything can pave the way to disappointment in the eyes of stakeholders, as internal audit over-promises and then under-delivers.

Inspiring others to change may be the more promising path. This requires a focus on strengthening existing controls and processes, thus acknowledging that there is already something good in place; bolstering the overarching organizational culture; looking for the root cause of risks: as well as asking questions rather than claiming to know it all. A healthy dose of modesty also helps.

Change agents do not alter processes or people by themselves, rather they sow the seeds that inspire change in others.

 

“A change agent breaks from institutionalised practices and contributes to new patterns.”

 

Further information:

Dr Rainer Lenz CIA, CIIA is head of corporate audit at Villeroy & Boch, a ceramic manufacturer listed on the Frankfurt Stock Exchange. He was previously VP internal audit and VP finance at Actavis (now Allergan).

 

 

Source: Audit & Risk (2016), The magazine of the Chartered Institute of Internal Auditors, Issue 27, January/February, page 7

 

How You Can Influence Internal Audit’s Value Proposition to Create a Unique and Sustainable Identity

13 Oct

Joint presentation with Tracie Marquardt (CPA) at the German IIA congress in Dresden on 8th October 2015. Please see the pdf-file attached.

Villeroy & Boch New Wave Cities of the World
© CHL

DIIR Kongress 2015 Marquardt_Lenz

The presentation was well received. Three lucky winners got Villeroy & Boch’s coffee mugs, from Tokyo, Rio, and from New York.

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http://www.villeroy-boch.com/our-products/tabletop-decor/tableware-home-decor/collections/newwave/newwave-caffe-cities-of-the-world.html